Como reconhecer um colaborador com alto potencial

Lucimar Delaroli

Este texto vem do livro “Dominando o Mentoring e o Coaching com Inteligência emocional”, de Patrick E. Merlevede, ed. Qualitymark. O principal problema dos gerentes e dos executivos de RH de uma organização provavelmente tem a ver com a necessidade de preparar a próxima geração: quem vai surgir para liderar sua empresa nos próximos cinco a dez anos? Que você está fazendo a respeito agora para que os lideres em potencial estejam prontos quando chegar a hora? Para Jack Welch, CEO da General Eletric de 1981 a 2001, os que sobressaem são “pessoas cheias de entusiasmo, comprometidas a fazer com que as coisas aconteçam, receptivas a quaisquer ideias e abençoadas com um longo e promissor caminho à frente. Elas têm energia não apenas para si mesmas, mas para todos que entrem em contato com elas” (afirmação de Welch em 2001). Recomendamos que você prepare sua própria lista de verificações dos elementos que considere importantes. Para que comece a elaborar a sua lista, o exemplo seguinte inclui osa elementos da fórmulajobE do sucesso. RESULTADO = CULTURA X ATITUDES X APTIDÕES Demonstração de resultados. Temos provas objetivas de que essa pessoa tem desempenho de alto nível? Ela tem cumprido suas principais tarefas? Apoio da cultura da empresa.Essa pessoa consegue adaptar-se às diferenças culturais? Seu comportamento está de acordo com os valores da companhia? Seu comportamento demonstra integridade? De que maneiras ela já demonstrou lealdade à empresa? Ela se relaciona bem com a gerência e se identifica com os executivos? Atitudes. Essa pessoa tem as atitudes que se esperam de um líder? (Por exemplo, anseia por responsabilidades, procura e aceita feedback, tem ideias ponderadas, sede de conhecimentos, disposição para fazer a diferença e assumir riscos, cuidado com as consequencias, visão de longo prazo, opostamente à vontade de ganhar dinheiro fácil.) Aptidões. Essa pessoa tem habilidades interpessoais bem desenvolvidas? É capaz de mobilizar os outros? Ela tem uma percepção exata e vontade de aprender? Aprende com os erros?Administração de conhecimentos. Essa pessoa tem um conjunto de habilidades valioso para a empresa no futuro? Tem grande conhecimento comercial? Existe risco de que possa vir a deixar a companhia? É claro que, se todos estes elementos estivessem 100% presentes em uma pessoa, significaria que ela não precisaria de qualquer trabalho de desenvolvimento. Os “furos” de uma pessoa em relação ao quadro acima assinalam onde você tem de focalizar sua atenção quando estiver fazendomentoring, por exemplo, ao dar tarefas à pessoa para desenvolver essas áreas no cargo. Em vista do potencial de um treinando (mentee), não acreditamos que ele vá passar a média habitual de mais ou menos três anos na próxima etapa de sua carreira. Na verdade, ele pode progredir para a próxima etapa profissional em menos de dois anos. Algumas tarefas realmente específicas podem levar apenas três meses! O objetivo de realizar uma dessas incumbências é dar ao mentee a oportunidade de demostrar que ele adquiriu um aprendizado essencial ou, nas palavras de um ex-comandante militar: “Mostrar sua coragem em meio ao fogo cruzado”. Ou, como disse Pablo Picasso: “Estou sempre fazendo coisas que não sei fazer, para poder aprender como fazê-las” Os 4 “Es” da liderança da General Eletric (GE): Elevadíssimo nível de energia. Capacidade de entusiasmar outros em relação aos objetivos comuns. Edge de tomar decisões difíceis. Executar tarefas e cumprir promessas sistematicamente.

Escrito por **Lucimar Delaroli** – PRESENÇA CONFIRMADA NO 2º CONGRESSO DE RECURSOS HUMANOS DO INTERIOR PAULISTA COM A PALESTRA CONSULTORES INTERNOS DE RH – também irá participar junto com a Consultora MARCIA RIZZI da apresentação de um Workshop World Café – um processo participativo para gerar diálogos colaborativos e participativos entre os congressistas.

** Mestranda em Gestão do Conhecimento (Universidad de Léon-Espanha), Especialização latu senso em Gestão de Recursos Humanos (MBA) -  PUC/RJ; MBA em Marketing –  ESPM/RJ;  Pós graduação em Transpisciplinaridade, Aprendiz da Formação Holística de Base pela Unipaz SP;

Certificada pelo Sistema ISOR, em coaching, mentoring e holomentoring.

Dinamicista de Grupo,   Habilitada nas metodologia MBTI® de Inventário de Personalidade e na Development Talent, da Global Novation;

Psicóloga,  Bacharel e Licenciada em Psicologia – Universidade Gama Filho/RJ.

24 anos de experiência em gestão de T&D e  em RH em empresas nacionais, multinacionais, ONG e Consultorias.

12 anos atuando como Consultora de empresas realizando Diagnósticos Organizacionais, desenvolvendo soluções educacionais em Gestão de Pessoas e implantação de programas de capacitação e treinamentos.

Implementou programas de Estágio e Trainee, Desenvolvimento de Lideranças (em diferentes níveis), Banco de Talentos e Gestão por Competências em diferentes organizações; autora de vários artigos e manuais técnicos.

Professora dos cursos de Pós graduação nos MBAs  de Marketing da ESPM e de Gestão de  Negócios do IBMEC; bem como de diversas disciplinas do curso de Tecnólogo em RH pela UNESA.

Co autora do livro Ser Mais Gestão de Pessoas, pela Ed. Ser Mais;  Criadora do Blog “Compartilhe com LDelaroli”: http://blogdaeledelaroli.blogspot.com

Que tal intensificar seu networking?

Dalmir Santana

Se por algum motivo, você recebesse hoje, a notícia de seu desligamento da empresa onde trabalha, o que faria? Recebi a ligação de um amigo, que por mudanças organizacionais, foi demitido da empresa onde trabalhou durante 5 anos. Fiquei feliz, pois o objetivo do contato comigo, era para eu fazer a ponte, com outro empresário que conheço, para entregar seu currículo. Note que a construção de uma rede de contatos, pode ser útil em vários momentos e de vital importância para pessoas que desejam manter-se em constante crescimento. Um relacionamento com a pessoa certa, além de abreviar caminhos, estabelece uma relação de amizade. Se você não gosta de pedir ajuda, supere isto demonstrando cuidado e carinho com aquelas pessoas com quem fala habitualmente. Observe a seguir, como aperfeiçoar sua rede de relacionamentos.

Cinco dicas para aumentar seu networking - A primeira dica é a participação em feiras, congressos, palestras e eventos relacionados à sua área de atuação. Seu cartão de visitas precisa chegar até a mão de pessoas certas, que tenham atuação no seu segmento. O objetivo maior com esta atividade não é juntar a maior quantidade possível de contatos, e sim conhecer pessoas que você possa auxiliar e possam ajudá-lo futuramente. A segunda dica está relacionada com a aplicabilidade do uso da empatia, percebendo que o tempo é algo valioso, tanto para você, como para seus contatos. Outra dica é o compromisso de realizar o que prometeu, lembrando que o discurso, pode ser apenas palavras soltas ao vento, mas, sua ação será um importante ingrediente para mostrar e intensificar suas competências. A quarta dica é o respeito e a compreensão de que, as pessoas são diferentes na sua maneira de pensar, agir e falar. A quinta dica é a manutenção do seu networking. Não adianta dispor de uma agenda lotada, se os contatos são improdutivos. Faça uma avaliação e responda: Há quanto tempo você não faz contato para algumas pessoas que estão presentes na agenda, e que, seriam interessantes para melhorar seu networking?

Um cuidado a ser observado é com a internet e as redes sociais. Elas podem transmitir a sensação de informalidade, exigindo coerência ao adicionar pessoas na sua rede de contato, prezando pelo bom senso e ética. Ambas, no ambiente profissional, funcionam de maneira positiva para a compreensão da diferença existente entre a liberdade e a libertinagem. Um segredo interessante é lembrar que a qualidade é o que conta, não a quantidade, por isso, o respeito com sua base de contatos é essencial ao enviar mensagens improdutivas, sem fundamentação e principalmente que possa gerar algum desvio da sua conduta. Um bom networking oferece expansão de sua rede de contatos, com o propósito de acreditar, que não se conhece todo mundo, mas é preciso conhecer alguém que nos leve a conhecer todo mundo. Na área comercial, por exemplo, um vendedor pode tentar inúmeras vezes, visitar um cliente sem conseguir vender absolutamente nada. Entretanto, se dispor de um bom networking, algum contato pode contribuir nas suas argumentações comerciais. Com relação ao meu amigo? Bingo! Conquistou o emprego e atualmente é gerente de vendas de uma importante concessionária de veículos. Que tal começar agora a revisar seus contatos e intensificar seu networking. Vamos tentar?

Escrito por **Dalmir Santana** – PRESENÇA CONFIRMADA PARA O 2º CONGRESSO DE RECURSOS HUMANOS DO INTERIOR PAULISTA COM A PALESTRA – ” Como gerir sua empresa aproveitando suas oportunidades”

** Dalmir Sant’Anna é um dos maiores palestrantes comportamentais, conhecido nacionalmente como o “Palestrante Mágico®”. É destaque em diversos eventos em âmbito nacional, convenções de vendas, seminários e congressos. Premiado nos últimos anos pelo SBT e pela Record News como destaque na categoria. Mestrando em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas, Bacharel em Comunicação Social e Mágico Profissional (Sated/SC). Durante os oito anos em que atua como palestrante ministrou conferência em todos os estados brasileiros. Em suas palestras, utiliza números de ilusionismo como ferramenta de fixação do conteúdo.

De olho no talento estrangeiro

Empregadores do Brasil importam profissionais para preencher vagas estratégicas

Para enfrentar o dilema da escassez de talentos, 14% dos empregadores brasileiros buscam profissionais além das fronteiras do país. Hoje, 40% de organizações com sede no Brasil empregam mais de um trabalhador expatriado no nível gerencial ou superior.

Engenheiros, executivos sêniores, gerentes, professores e técnicos, vindos principalmente dos Estados Unidos, Argentina, Alemanha, Portugal e Espanha, começam a suprir a alta demanda das companhias por profissionais qualificados.
Por mais que a importação de talentos se mostre como uma alternativa para o apagão de mão de obra, empresários brasileiros indicam que os maiores obstáculos que eles encontram nesse processo são custos (26%), conhecimento sobre os processos de recrutamento (9%), barreiras da língua (9%) e processo de relocação (9%).
“No Brasil, as leis de trabalho são mais rigorosas que em outros países e desencorajam os empregadores a buscar profissionais estrangeiros. Mas esta tem sido uma alternativa para alguns; seis em dez empregadores brasileiros enfrentam escassez de talentos. Mas enquanto o empregador brasileiro continuar encontrado dificuldades para preencher vagas em aberto por contas das carências nas áreas de educação e qualificação de profissionais, a busca de trabalhadores em outros estados e países deve interessar mais empregadores”, afirma Riccardo Barberis, CEO da Manpower Brasil.

Talentos nacionais

A saída de trabalhadores brasileiros para o exterior preocupa 36% dos empregadores, que se mostram aflitos sobre o impacto desse fenômeno no mercado de trabalho interno. Além disso, 82% dos empresários acreditam que o governo e as empresas deveriam agir mais para diminuir a migração de talentos e atrair essas pessoas de volta para o país.
Essas conclusões fazem parte da pesquisa de mobilidade de mão de obra, edição 2011, organizada pelo Grupo Manpower, que presta consultoria de RH.

Candidatos influentes…Klout – A nova Rede Social

Começou na área de marketing e agora chegou ao RH. O Klout, um site que avalia a popularidade das pessoas de acordo com o que publicam no Facebook, Twitter e LinkedIn, tem sido usado por gestores de recursos humanos na hora de selecionar candidatos. Ganha a disputa por uma vaga quem consegue influenciar mais pessoas (e da melhor forma).

No Brasil, o Klout ainda é desconhecido, mas lá fora já é usado por profissionais de marketing para agradar aos clientes mais influentes. Os hotéis, por exemplo, oferecem um upgrade no quarto e uma linha direta com o gerente para os hóspedes mais populares, segundo a ferramenta.

De acordo com o presidente do site, Joe Fernandez, os indivíduos que dominam as redes sociais trazem um diferencial, sendo indispensáveis para as empresas. Ele próprio, como revelou em uma entrevista para a Forbes, já usa o Klout para recrutar e contratar.

www.vocerh.abril.com.br

O que está errado nas empresas: os processos ou as pessoas?

Analisar com detalhes o perfil das pessoas é algo fundamental para escolher a pessoa certa para cada tipo de desafio.

Não havera processo que venha a  funcionar quando as pessoas estão nos lugares errados. Para exemplificar, usaremos uma metáfora do consultor Jim Collins, considerado sucessor de Peter Drucker e um dos mais respeitados pensadores da Administração e Gestão da atualidade: não importa se a empresa que você é dono ou principal gestor é um barquinho com três lugares ou um navio para três mil pessoas. Se quiser alcançar grandes resultados, o comandante dessa embarcação deveria:

1. Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas;
2. Colocar as pessoas certas nas funções certas;
3. Decidir junto com as pessoas certas a rota a ser seguida;
4. Enquanto 90% dos lugares não estiverem ocupadas pelas pessoas certas, o comandante não deve ter outra prioridade, a não ser encontrá-las.

Uma pesquisa realizada pela Catho em 2009 – A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros – apontou as principais razões para desligar um funcionário da empresa: ausência de resultados (25,2%), falta de competência técnica (22,9%), mau relacionamento com o grupo (17,8%), falta de dinamismo (13,0%) e falta de capacidade de liderança (11,3%) foram os principais motivos para a dispensa dos executivos.

Se o que determina o sucesso de uma empresa é ter funcionários alocados onde rendem mais, podemos analisar, pelo estudo da Catho, que as empresas estão errando no primeiro processo: o da contratação. Então, como contratar a pessoa mais indicada para um determinado cargo? Primeiro, saiba que a personalidade e a essência do caráter de uma pessoa aparecem em padrões previsíveis. É a soma das nossas motivações, desejos, preferências que, uma vez compreendidos, fornecem um mapa das nossas tendências comportamentais.

A neurociência comportamental indica que grande parte da personalidade se localiza predominantemente no córtex orbifrontal (ROC) e é incomum identificar mudanças na personalidade durante a vida adulta, porque, a essa altura, o ROC já perdeu boa parte de sua plasticidade. A personalidade é como a argila: ao nascermos ela é amorfa, e adquire forma até o meio da adolescência. A idade adulta equivale à argila saída do forno, a peça seca e não muda mais. Se tiver a forma de um copo, você pode escolher o líquido que vai colocar dentro, mas a forma será sempre a mesma.

Todo mundo, sem exceção, deixa um rastro na vida. Esse rastro do passado dá indícios fortes sobre as tendências futuras. Por isso, se você é a pessoa responsável pela contratação, coloque uma lupa no histórico dos candidatos. Faça as perguntas relevantes, cheque as respostas, e a chance de acertar aumentará muito. Com oito pergunta básicas você já terá uma noção do rastro do candidato. São elas:

1. Resuma sua vida até os 18 anos de idade.
2. Resuma sua vida dos 18 anos até hoje.
3. Descreva seu histórico escolar.
4. Quantos empregos teve? Por que saiu de cada um deles?
5. Você já foi promovido? Explique os porquês.
6. Que trabalhos voluntários fez? Descreva-os.
7. Descreva seus pontos fortes.
8. Descreva seus pontos fracos.

Se prestar atenção às respostas, certamente saberá se a personalidade do candidato tem a ver com o cargo e os valores de sua empresa. Depois de muitos anos participando de processos de seleção, aprendi que analisar com detalhes o rastro das pessoas, é fundamental para escolher a pessoa certa para cada tipo de embarcação.

IBOPE realiza pesquisa sobre sustentabilidade nas empresas no Brasil

Levantamento feito com empresas nacionais e multinacionais que atuam e nosso país mostrou que apenas 48% delas tem políticas de sustentabilidade com metas e ações planejadas     

            Em mais de 40% das empresas consultadas pelo IBOPE para uma pesquisa sobre sustentabilidade, são as equipes de marketing e comercial que geram as ações relacionadas ao tema. Para Shigueo Watanabe, diretor executivo do IBOPE, esse número ajuda a entender porque o peso das ações ainda se volta mais para a imagem da empresa ou de seus produtos do que um comprometimento com o médio e longo prazo.   Talvez também contribua para esse grande domínio do pessoal do marketing sobre as ações de sustentabilidade da empresa o fato de que essa tendência está claramente entrando no mundo corporativo por pressão dos consumidores: 70% dos entrevistados afirmaram que seus clientes já procuraram saber se a organização tem algum projeto de sustentabilidade implantado. Ao responder como os empresários acreditam que será o consumidor de 2022, 91% dizem que os consumidores estarão mais atentos ao posicionamento sustentável, onde comprarão marcas de organizações socialmente responsáveis, 83% acham que os consumidores estarão dispostos a pagar mais caro por produtos que não agridam ao meio ambiente e 69% afirmam que a relação custo/benefício será o critério principal de compra.  O estudo do IBOPE foi feito com 400 médias e grandes empresas brasileiras e multinacionais atuantes no Brasil, dos ramos da indústria, comércio e serviços, para saber como o empresariado vê e trata a questão ambiental. E ele indicou que 94% dos entrevistados dizem ter conhecimento sobre o assunto. Porém, apenas 48% das empresas ouvidas tem políticas de sustentabilidade com metas e ações planejadas. Outras 45% praticam ações pontuais e 7% afirmam não ter qualquer medida para um modelo de gestão sustentável.  Ou seja, entre a intenção e a ação ainda há um abismo de boas práticas que indicam a grande probabilidade de “escorregadelas” – os malfadados Pecados Verdes do Greenwashing.  Outro item que chama a atenção é que apenas 34% das empresas escolhem diretores e conselheiros buscando equilíbrio por sexo e cor e somente cerca de 30% tem metas para equilibrar a quantidade de mulheres e homens ocupando os mesmos cargos e funções. Por outro lado, um quinto dos membros dos conselhos ou comitês de sustentabilidade – quando tais órgãos existem na hierarquia das empresas consultadas – não pertencem aos quadros da corporação, o que demonstra que começa a existir a percepção de que a amplitude e dinâmica do tema exigem opiniões de pessoas de fora da empresa, explica Watanabe. O IBOPE fez essa pesquisa porque está lançando uma nova divisão, o IBOPE Ambiental, área que atuará com consultoria para projetos em segmentos como estratégias de sustentabilidade, gerenciamento e reporte de emissões de gases de efeito estufa para governos, autarquias e setor privado e também com certificações, inicialmente nos mercados de carbono, regulados e voluntários, validando e verificando projetos de redução de emissões.

Escrito por Silvia Dias em www.revistassustentabilidade.com.br