Como tornar seu RH estratégico de fato.

Lucimar Delaroli

Desde o ASTD de 2000, se não me falha a memória, o assunto mais comentado, os temas mais cobiçados, as intenções mais presentes entre gestores e RH eram e continuam sendo “como tornar seu RH estratégico”. Mas, o que isso significa de fato? Agora mesmo em que estamos vivendo uma crise mundial com fortes reflexões na contenção de despesas das empresas, como fazer RH ter voz, tornar-se diferencial? Esta é também uma pergunta recorrente em 99% das turmas de treinamento que ministro para RH. Sejam nas formações técnicas ou nos programas sobre Gestão de Pessoas, onde há gente de RH reunida é esta a pergunta!

Segundo depoimento de muitos deste treinandos, suas empresas, salvo boas e crescentes exceções,  não tem visão de longo prazo, não valorizam  e não investem em treinamento, transformam os profissionais em burocratas de relatório, não os chamam para participar das decisões, só focam em folha de pagamento, não têm planejamento estratégico estruturado e por aí vai… Já viu este filme? Pois é. Percebo esta fala com um ar de lamúria, quiçá de vítima… A pergunta que eu sempre faço é “ e você profissional de RH, está preparado para ser estratégico? Sabe o que é ser estratégico?” Geralmente a resposta é uma cara de espanto que varia do ofendido ao cético.

Então faça esta viagem comigo. Se hoje seu diretor ou o CEO de sua empresa recebesse um feitiço e passasse a convidá-lo para as discussões estratégicas; solicitasse-lhe um plano de treinamento com indicadores de resultados; pedisse que você lhe “provasse” ou demonstrasse  como o pessoal agrega valor; e mais, lhe pedisse que fizesse uma apresentação demonstrando o quanto a área de RH de sua empresa é estratégica, o que você faria? Pense um pouco, vai!

Logo, a pergunta é: RH não é estratégico por que os gestores não tem visão ou por que os profissionais de RH não sabem bem mostrar a que vieram? Sei que posso ser apedrejada por esta frase.

Quantos de nós dominam bem uma planilha eletrônica, sabem fazer orçamentos, conhecem o negócio da empresa, sabem falar de indicadores com os gestores de cada área, conhecem as metas de curto e longo prazo da empresa e sabe ler os relatórios financeiros produzidos pela diretoria? E mais, sabemos fazer pesquisa, diagnóstico, entendemos de cultura empresarial, de processos de grupo? Se sua resposta foi sim para estas questões, então meu caro, você está pronto para ser estratégico. Mas, se a resposta for não….

Ser estratégico é demonstrar à sua empresa o quanto investir em gente dá retorno. É uma conta básica que qualquer supervisor de produção sabe fazer: tenho 10 funcionários e produzo 100 peças, se elevar a conta para 110 peças por funcionário mantendo os mesmos custos fixos e o mesmo número de funcionários estarei alavancando resultados, obtendo produtividade. Simples, não?!

Tudo bem, gente não é tão simples assim. Mas, o caminho é por aí.

Alinhe as ações de Treinamento às metas, busque indicadores que comprovem o retorno sobre o investimento. Não pergunte ao seu cliente sobre o perfil que ele deseja na Seleção. Diga a ele qual o perfil de competências necessários para fazer esta área e empresa sair do estágio atual e chegar ao estágio desejado. Não diga ao gestor que o salário que ele oferece não atende às demandas dos candidatos no mercado, proponha uma solução. Saia do tecnicismo e atue como parte da solução. Prepare-se para ser um consultor interno, para ter uma visão generalista, para lidar com figuras de poder (empresários); para ser um coach de seus gestores. Isso é ser estratégico. Um setor de RH não pode ser o que o conjunto de sua equipe não é. Só teremos um RH estratégico de fato, quando formos nós estratégicos.

Pegue-se um problema de queda de vendas, perda de clientes, queixa de clientes, saída de funcionários. São problemas objetivos, é mais fácil demonstrar a correlação entre ações desenvolvidas e resultados obtidos. Mas, mesmo assim, patinamos.

Veja só um exemplo recente trazido por uma treinanda: Sua empresa tinha queda de vendas e aí decidiu-se treinar os vendedores e esperava-se que após o treinamento as vendas aumentassem, certo? Perdeu-se x reais nos últimos 3 meses; investiu-se y reais num curso para tantas pessoas por tantas horas e ao final dos mesmos 3 meses em se recuperando as vendas e alavancando-as, teve –se um bom ROI. Mas, aí é que está o problema- que chamo de “inocência de RH”. Não se pode atribuir toda a solução a treinamento, por que se o número não voltar a crescer, deduz-se que o treinamento falhou. Há um conjunto de fatores interrelacionados, dentre eles, treinamento. Mas, se as vendas, neste exemplo, não voltarem a crescer alguém cogita em acabar com a área de vendas? E de marketing? Por que? Por que estas áreas conseguem se provar de sua importância e RH não?

Para que uma empresa venda ou volte a vender basta ter uma equipe treinada? Não! Há muitas variáveis envolvidas: logística entrega? Marketing divulga adequadamente? Produtos tem bons preços? Como está a concorrência local? Todos estes são fatores que podem interferir na performance de vendas, concorda? Então, o RH antes de topar esta missão simplista: treino= aumento de vendas, por exemplo, precisa entender do negócio, da atividade fim da empresa, conhecer suas variáveis e se não conhece, de quem é a “culpa”? Torna-se então boi de piranhas.

Caro RH se você está na turma dos que trazem as queixas citadas acima sobre sua empresa e você se sente “vítima” de empresários míopes, tá na hora de mudar seus conceitos. Que bom que ele é míope, há enormes oportunidades nesta empresa!. Se você não faz parte deste grupo e trabalha numa empresa em que RH é valorizado e senta-se na cadeira das decisões estratégicas, então você é um cara feliz e nem deve ter lido este artigo.  Sucesso!

Escrito por **Lucimar Delaroli** – PRESENÇA CONFIRMADA NO 2º CONGRESSO DE RECURSOS HUMANOS DO INTERIOR PAULISTA COM A PALESTRA CONSULTORES INTERNOS DE RH – também irá participar junto com a Consultora MARCIA RIZZI da apresentação de um Workshop World Café – um processo participativo para gerar diálogos colaborativos e participativos entre os congressistas.

** Mestranda em Gestão do Conhecimento (Universidad de Léon-Espanha), Especialização latu senso em Gestão de Recursos Humanos (MBA) -  PUC/RJ; MBA em Marketing –  ESPM/RJ;  Pós graduação em Transpisciplinaridade, Aprendiz da Formação Holística de Base pela Unipaz SP;

Certificada pelo Sistema ISOR, em coaching, mentoring e holomentoring.

Dinamicista de Grupo,   Habilitada nas metodologia MBTI® de Inventário de Personalidade e na Development Talent, da Global Novation;

Psicóloga,  Bacharel e Licenciada em Psicologia – Universidade Gama Filho/RJ.

24 anos de experiência em gestão de T&D e  em RH em empresas nacionais, multinacionais, ONG e Consultorias.

12 anos atuando como Consultora de empresas realizando Diagnósticos Organizacionais, desenvolvendo soluções educacionais em Gestão de Pessoas e implantação de programas de capacitação e treinamentos.

Implementou programas de Estágio e Trainee, Desenvolvimento de Lideranças (em diferentes níveis), Banco de Talentos e Gestão por Competências em diferentes organizações; autora de vários artigos e manuais técnicos.

Professora dos cursos de Pós graduação nos MBAs  de Marketing da ESPM e de Gestão de  Negócios do IBMEC; bem como de diversas disciplinas do curso de Tecnólogo em RH pela UNESA.

Co autora do livro Ser Mais Gestão de Pessoas, pela Ed. Ser Mais;  Criadora do Blog “Compartilhe com LDelaroli”: http://blogdaeledelaroli.blogspot.com

De olho no talento estrangeiro

Empregadores do Brasil importam profissionais para preencher vagas estratégicas

Para enfrentar o dilema da escassez de talentos, 14% dos empregadores brasileiros buscam profissionais além das fronteiras do país. Hoje, 40% de organizações com sede no Brasil empregam mais de um trabalhador expatriado no nível gerencial ou superior.

Engenheiros, executivos sêniores, gerentes, professores e técnicos, vindos principalmente dos Estados Unidos, Argentina, Alemanha, Portugal e Espanha, começam a suprir a alta demanda das companhias por profissionais qualificados.
Por mais que a importação de talentos se mostre como uma alternativa para o apagão de mão de obra, empresários brasileiros indicam que os maiores obstáculos que eles encontram nesse processo são custos (26%), conhecimento sobre os processos de recrutamento (9%), barreiras da língua (9%) e processo de relocação (9%).
“No Brasil, as leis de trabalho são mais rigorosas que em outros países e desencorajam os empregadores a buscar profissionais estrangeiros. Mas esta tem sido uma alternativa para alguns; seis em dez empregadores brasileiros enfrentam escassez de talentos. Mas enquanto o empregador brasileiro continuar encontrado dificuldades para preencher vagas em aberto por contas das carências nas áreas de educação e qualificação de profissionais, a busca de trabalhadores em outros estados e países deve interessar mais empregadores”, afirma Riccardo Barberis, CEO da Manpower Brasil.

Talentos nacionais

A saída de trabalhadores brasileiros para o exterior preocupa 36% dos empregadores, que se mostram aflitos sobre o impacto desse fenômeno no mercado de trabalho interno. Além disso, 82% dos empresários acreditam que o governo e as empresas deveriam agir mais para diminuir a migração de talentos e atrair essas pessoas de volta para o país.
Essas conclusões fazem parte da pesquisa de mobilidade de mão de obra, edição 2011, organizada pelo Grupo Manpower, que presta consultoria de RH.

Treinamentos dão resultados?

E se eu treinar bastante minha equipe, ganho o jogo?

Sem treinamentos adequados as pessoas atuam no padrão “tentativa e erro”. Cada um faz do seu jeito e os desempenhos acabam sendo pouco consistentes. Atletas de sucesso, além de possuírem um enorme talento, treinam muito. Mesmo um pianista excelente precisa de muitas horas de prática e exercícios intensivos para interpretar uma partitura de forma impecável. Profissionais de alto nível nos esportes e artes geralmente gastam 98% de seu tempo treinando ou estudando, e, no máximo, 2% do tempo se apresentando em público.

Mas, nas empresas, acontece o contrário: investe-se 2% do tempo em treinamento e 98% na execução de tarefas. É claro que, com essa proporção, haverá dificuldades para se alcançar resultados excelentes. Não há milagres. Já pensou o que aconteceria se um cantor de ópera resolvesse diminuir pela metade seu tempo de preparação e ensaios? E se um atleta interrompesse seus treinos um mês antes de uma competição importante? Você consegue imaginar as consequências?

Quando os resultados começam a piorar ou a concorrência ocupa mais espaços, as empresas tendem a se proteger tomando as medidas imediatistas, como demitir funcionários ou concluir que “falta motivação”. Então, contratam palestras motivacionais ou usam discursos repetitivos. São medidas meramente paliativas e o efeito dura pouco, já que não se treinou ninguém para valer. É como enxugar gelo!

Neste cenário, são poucos os que têm a coragem de admitir que muitos funcionários – inclusive alguns chefes – não dominam suficientemente as operações ou não sabem executar tecnicamente as tarefas mais importantes. É mais fácil culpar a falta de motivação. Convenções, discursos e palestras (eu também dou palestras) são práticas louváveis, desde que acompanhadas de treinamentos técnicos intensivos.

E se eu treinar bastante minha equipe, ganho o jogo?

Ainda não. É preciso avaliar a qualidade e os resultados dos treinamentos. Se a empresa quiser bancar um curso sobre liderança para um funcionário, é fundamental mensurar os resultados. Avalie o desempenho prático. Questione o que está sendo usado e se está dando resultados. Analise também os instrutores ou consultores. Compare o que foi prometido com o que está sendo entregue. Invista tempo e dinheiro no que realmente gere resultados mensuráveis.

Quando fizer um curso de vendas para sua equipe comercial, por exemplo, avalie os resultados numéricos antes e depois do treinamento. Funcionou? Então continue investindo. Só assim você saberá se contratou o treinamento certo.

*Eduardo Ferraz em www.revistavocerh.abril.com.br