Como reconhecer um colaborador com alto potencial

Lucimar Delaroli

Este texto vem do livro “Dominando o Mentoring e o Coaching com Inteligência emocional”, de Patrick E. Merlevede, ed. Qualitymark. O principal problema dos gerentes e dos executivos de RH de uma organização provavelmente tem a ver com a necessidade de preparar a próxima geração: quem vai surgir para liderar sua empresa nos próximos cinco a dez anos? Que você está fazendo a respeito agora para que os lideres em potencial estejam prontos quando chegar a hora? Para Jack Welch, CEO da General Eletric de 1981 a 2001, os que sobressaem são “pessoas cheias de entusiasmo, comprometidas a fazer com que as coisas aconteçam, receptivas a quaisquer ideias e abençoadas com um longo e promissor caminho à frente. Elas têm energia não apenas para si mesmas, mas para todos que entrem em contato com elas” (afirmação de Welch em 2001). Recomendamos que você prepare sua própria lista de verificações dos elementos que considere importantes. Para que comece a elaborar a sua lista, o exemplo seguinte inclui osa elementos da fórmulajobE do sucesso. RESULTADO = CULTURA X ATITUDES X APTIDÕES Demonstração de resultados. Temos provas objetivas de que essa pessoa tem desempenho de alto nível? Ela tem cumprido suas principais tarefas? Apoio da cultura da empresa.Essa pessoa consegue adaptar-se às diferenças culturais? Seu comportamento está de acordo com os valores da companhia? Seu comportamento demonstra integridade? De que maneiras ela já demonstrou lealdade à empresa? Ela se relaciona bem com a gerência e se identifica com os executivos? Atitudes. Essa pessoa tem as atitudes que se esperam de um líder? (Por exemplo, anseia por responsabilidades, procura e aceita feedback, tem ideias ponderadas, sede de conhecimentos, disposição para fazer a diferença e assumir riscos, cuidado com as consequencias, visão de longo prazo, opostamente à vontade de ganhar dinheiro fácil.) Aptidões. Essa pessoa tem habilidades interpessoais bem desenvolvidas? É capaz de mobilizar os outros? Ela tem uma percepção exata e vontade de aprender? Aprende com os erros?Administração de conhecimentos. Essa pessoa tem um conjunto de habilidades valioso para a empresa no futuro? Tem grande conhecimento comercial? Existe risco de que possa vir a deixar a companhia? É claro que, se todos estes elementos estivessem 100% presentes em uma pessoa, significaria que ela não precisaria de qualquer trabalho de desenvolvimento. Os “furos” de uma pessoa em relação ao quadro acima assinalam onde você tem de focalizar sua atenção quando estiver fazendomentoring, por exemplo, ao dar tarefas à pessoa para desenvolver essas áreas no cargo. Em vista do potencial de um treinando (mentee), não acreditamos que ele vá passar a média habitual de mais ou menos três anos na próxima etapa de sua carreira. Na verdade, ele pode progredir para a próxima etapa profissional em menos de dois anos. Algumas tarefas realmente específicas podem levar apenas três meses! O objetivo de realizar uma dessas incumbências é dar ao mentee a oportunidade de demostrar que ele adquiriu um aprendizado essencial ou, nas palavras de um ex-comandante militar: “Mostrar sua coragem em meio ao fogo cruzado”. Ou, como disse Pablo Picasso: “Estou sempre fazendo coisas que não sei fazer, para poder aprender como fazê-las” Os 4 “Es” da liderança da General Eletric (GE): Elevadíssimo nível de energia. Capacidade de entusiasmar outros em relação aos objetivos comuns. Edge de tomar decisões difíceis. Executar tarefas e cumprir promessas sistematicamente.

Escrito por **Lucimar Delaroli** – PRESENÇA CONFIRMADA NO 2º CONGRESSO DE RECURSOS HUMANOS DO INTERIOR PAULISTA COM A PALESTRA CONSULTORES INTERNOS DE RH – também irá participar junto com a Consultora MARCIA RIZZI da apresentação de um Workshop World Café – um processo participativo para gerar diálogos colaborativos e participativos entre os congressistas.

** Mestranda em Gestão do Conhecimento (Universidad de Léon-Espanha), Especialização latu senso em Gestão de Recursos Humanos (MBA) -  PUC/RJ; MBA em Marketing –  ESPM/RJ;  Pós graduação em Transpisciplinaridade, Aprendiz da Formação Holística de Base pela Unipaz SP;

Certificada pelo Sistema ISOR, em coaching, mentoring e holomentoring.

Dinamicista de Grupo,   Habilitada nas metodologia MBTI® de Inventário de Personalidade e na Development Talent, da Global Novation;

Psicóloga,  Bacharel e Licenciada em Psicologia – Universidade Gama Filho/RJ.

24 anos de experiência em gestão de T&D e  em RH em empresas nacionais, multinacionais, ONG e Consultorias.

12 anos atuando como Consultora de empresas realizando Diagnósticos Organizacionais, desenvolvendo soluções educacionais em Gestão de Pessoas e implantação de programas de capacitação e treinamentos.

Implementou programas de Estágio e Trainee, Desenvolvimento de Lideranças (em diferentes níveis), Banco de Talentos e Gestão por Competências em diferentes organizações; autora de vários artigos e manuais técnicos.

Professora dos cursos de Pós graduação nos MBAs  de Marketing da ESPM e de Gestão de  Negócios do IBMEC; bem como de diversas disciplinas do curso de Tecnólogo em RH pela UNESA.

Co autora do livro Ser Mais Gestão de Pessoas, pela Ed. Ser Mais;  Criadora do Blog “Compartilhe com LDelaroli”: http://blogdaeledelaroli.blogspot.com

Como tornar seu RH estratégico de fato.

Lucimar Delaroli

Desde o ASTD de 2000, se não me falha a memória, o assunto mais comentado, os temas mais cobiçados, as intenções mais presentes entre gestores e RH eram e continuam sendo “como tornar seu RH estratégico”. Mas, o que isso significa de fato? Agora mesmo em que estamos vivendo uma crise mundial com fortes reflexões na contenção de despesas das empresas, como fazer RH ter voz, tornar-se diferencial? Esta é também uma pergunta recorrente em 99% das turmas de treinamento que ministro para RH. Sejam nas formações técnicas ou nos programas sobre Gestão de Pessoas, onde há gente de RH reunida é esta a pergunta!

Segundo depoimento de muitos deste treinandos, suas empresas, salvo boas e crescentes exceções,  não tem visão de longo prazo, não valorizam  e não investem em treinamento, transformam os profissionais em burocratas de relatório, não os chamam para participar das decisões, só focam em folha de pagamento, não têm planejamento estratégico estruturado e por aí vai… Já viu este filme? Pois é. Percebo esta fala com um ar de lamúria, quiçá de vítima… A pergunta que eu sempre faço é “ e você profissional de RH, está preparado para ser estratégico? Sabe o que é ser estratégico?” Geralmente a resposta é uma cara de espanto que varia do ofendido ao cético.

Então faça esta viagem comigo. Se hoje seu diretor ou o CEO de sua empresa recebesse um feitiço e passasse a convidá-lo para as discussões estratégicas; solicitasse-lhe um plano de treinamento com indicadores de resultados; pedisse que você lhe “provasse” ou demonstrasse  como o pessoal agrega valor; e mais, lhe pedisse que fizesse uma apresentação demonstrando o quanto a área de RH de sua empresa é estratégica, o que você faria? Pense um pouco, vai!

Logo, a pergunta é: RH não é estratégico por que os gestores não tem visão ou por que os profissionais de RH não sabem bem mostrar a que vieram? Sei que posso ser apedrejada por esta frase.

Quantos de nós dominam bem uma planilha eletrônica, sabem fazer orçamentos, conhecem o negócio da empresa, sabem falar de indicadores com os gestores de cada área, conhecem as metas de curto e longo prazo da empresa e sabe ler os relatórios financeiros produzidos pela diretoria? E mais, sabemos fazer pesquisa, diagnóstico, entendemos de cultura empresarial, de processos de grupo? Se sua resposta foi sim para estas questões, então meu caro, você está pronto para ser estratégico. Mas, se a resposta for não….

Ser estratégico é demonstrar à sua empresa o quanto investir em gente dá retorno. É uma conta básica que qualquer supervisor de produção sabe fazer: tenho 10 funcionários e produzo 100 peças, se elevar a conta para 110 peças por funcionário mantendo os mesmos custos fixos e o mesmo número de funcionários estarei alavancando resultados, obtendo produtividade. Simples, não?!

Tudo bem, gente não é tão simples assim. Mas, o caminho é por aí.

Alinhe as ações de Treinamento às metas, busque indicadores que comprovem o retorno sobre o investimento. Não pergunte ao seu cliente sobre o perfil que ele deseja na Seleção. Diga a ele qual o perfil de competências necessários para fazer esta área e empresa sair do estágio atual e chegar ao estágio desejado. Não diga ao gestor que o salário que ele oferece não atende às demandas dos candidatos no mercado, proponha uma solução. Saia do tecnicismo e atue como parte da solução. Prepare-se para ser um consultor interno, para ter uma visão generalista, para lidar com figuras de poder (empresários); para ser um coach de seus gestores. Isso é ser estratégico. Um setor de RH não pode ser o que o conjunto de sua equipe não é. Só teremos um RH estratégico de fato, quando formos nós estratégicos.

Pegue-se um problema de queda de vendas, perda de clientes, queixa de clientes, saída de funcionários. São problemas objetivos, é mais fácil demonstrar a correlação entre ações desenvolvidas e resultados obtidos. Mas, mesmo assim, patinamos.

Veja só um exemplo recente trazido por uma treinanda: Sua empresa tinha queda de vendas e aí decidiu-se treinar os vendedores e esperava-se que após o treinamento as vendas aumentassem, certo? Perdeu-se x reais nos últimos 3 meses; investiu-se y reais num curso para tantas pessoas por tantas horas e ao final dos mesmos 3 meses em se recuperando as vendas e alavancando-as, teve –se um bom ROI. Mas, aí é que está o problema- que chamo de “inocência de RH”. Não se pode atribuir toda a solução a treinamento, por que se o número não voltar a crescer, deduz-se que o treinamento falhou. Há um conjunto de fatores interrelacionados, dentre eles, treinamento. Mas, se as vendas, neste exemplo, não voltarem a crescer alguém cogita em acabar com a área de vendas? E de marketing? Por que? Por que estas áreas conseguem se provar de sua importância e RH não?

Para que uma empresa venda ou volte a vender basta ter uma equipe treinada? Não! Há muitas variáveis envolvidas: logística entrega? Marketing divulga adequadamente? Produtos tem bons preços? Como está a concorrência local? Todos estes são fatores que podem interferir na performance de vendas, concorda? Então, o RH antes de topar esta missão simplista: treino= aumento de vendas, por exemplo, precisa entender do negócio, da atividade fim da empresa, conhecer suas variáveis e se não conhece, de quem é a “culpa”? Torna-se então boi de piranhas.

Caro RH se você está na turma dos que trazem as queixas citadas acima sobre sua empresa e você se sente “vítima” de empresários míopes, tá na hora de mudar seus conceitos. Que bom que ele é míope, há enormes oportunidades nesta empresa!. Se você não faz parte deste grupo e trabalha numa empresa em que RH é valorizado e senta-se na cadeira das decisões estratégicas, então você é um cara feliz e nem deve ter lido este artigo.  Sucesso!

Escrito por **Lucimar Delaroli** – PRESENÇA CONFIRMADA NO 2º CONGRESSO DE RECURSOS HUMANOS DO INTERIOR PAULISTA COM A PALESTRA CONSULTORES INTERNOS DE RH – também irá participar junto com a Consultora MARCIA RIZZI da apresentação de um Workshop World Café – um processo participativo para gerar diálogos colaborativos e participativos entre os congressistas.

** Mestranda em Gestão do Conhecimento (Universidad de Léon-Espanha), Especialização latu senso em Gestão de Recursos Humanos (MBA) -  PUC/RJ; MBA em Marketing –  ESPM/RJ;  Pós graduação em Transpisciplinaridade, Aprendiz da Formação Holística de Base pela Unipaz SP;

Certificada pelo Sistema ISOR, em coaching, mentoring e holomentoring.

Dinamicista de Grupo,   Habilitada nas metodologia MBTI® de Inventário de Personalidade e na Development Talent, da Global Novation;

Psicóloga,  Bacharel e Licenciada em Psicologia – Universidade Gama Filho/RJ.

24 anos de experiência em gestão de T&D e  em RH em empresas nacionais, multinacionais, ONG e Consultorias.

12 anos atuando como Consultora de empresas realizando Diagnósticos Organizacionais, desenvolvendo soluções educacionais em Gestão de Pessoas e implantação de programas de capacitação e treinamentos.

Implementou programas de Estágio e Trainee, Desenvolvimento de Lideranças (em diferentes níveis), Banco de Talentos e Gestão por Competências em diferentes organizações; autora de vários artigos e manuais técnicos.

Professora dos cursos de Pós graduação nos MBAs  de Marketing da ESPM e de Gestão de  Negócios do IBMEC; bem como de diversas disciplinas do curso de Tecnólogo em RH pela UNESA.

Co autora do livro Ser Mais Gestão de Pessoas, pela Ed. Ser Mais;  Criadora do Blog “Compartilhe com LDelaroli”: http://blogdaeledelaroli.blogspot.com

STAND MORAES CURSOS NO CBTD 2011

É com grande satisfação, que informamos a participação da Moraes Cursos, no congresso da ABTD, de 06 a 09 de Dezembro de 2011, em Santos SP. A Moraes Cursos convida a todos, para visitarem o Stand 42, onde ocorrerá:

 • Lançamento da Grade de Palestrantes, do Congresso de RH da Moraes Cursos “O Impacto do RH como Departamento Estratégico” Data: 14 a 16 de junho de 2012 em Ribeirão Preto-SP; • Sorteios de Brindes;

• Pré-reserva do Congresso de RH Moraes Cursos 2012;

• Outras Surpresas!

É uma honra participar do CBTD, que é o Maior Congresso de Treinamento da América Latina, que contará com a presença de mais de 2.000 (dois mil) profissionais de RH e Treinamento e mais de 70 palestras! A Moraes Cursos oferece uma vantagem especial para você participar do evento! Como nosso convidado, você terá direito a fazer a inscrição com 50% de desconto! Para utilizar esse benefício, basta fazer a inscrição agora mesmo, através do link abaixo. Link para inscrição com desconto:

http://portal.abtd.com.br/cbtd/inscricao.html?cp=36C547

Cupom de Desconto: 36C547

Já fazemos parte desse sucesso!

Até Santos!

O que sabemos é uma gota; o que ignoramos é um oceano! (Isaac Newton)

VISITE NOSSO SITE: http://www.moraescursos.com.br

Treinamentos dão resultados?

E se eu treinar bastante minha equipe, ganho o jogo?

Sem treinamentos adequados as pessoas atuam no padrão “tentativa e erro”. Cada um faz do seu jeito e os desempenhos acabam sendo pouco consistentes. Atletas de sucesso, além de possuírem um enorme talento, treinam muito. Mesmo um pianista excelente precisa de muitas horas de prática e exercícios intensivos para interpretar uma partitura de forma impecável. Profissionais de alto nível nos esportes e artes geralmente gastam 98% de seu tempo treinando ou estudando, e, no máximo, 2% do tempo se apresentando em público.

Mas, nas empresas, acontece o contrário: investe-se 2% do tempo em treinamento e 98% na execução de tarefas. É claro que, com essa proporção, haverá dificuldades para se alcançar resultados excelentes. Não há milagres. Já pensou o que aconteceria se um cantor de ópera resolvesse diminuir pela metade seu tempo de preparação e ensaios? E se um atleta interrompesse seus treinos um mês antes de uma competição importante? Você consegue imaginar as consequências?

Quando os resultados começam a piorar ou a concorrência ocupa mais espaços, as empresas tendem a se proteger tomando as medidas imediatistas, como demitir funcionários ou concluir que “falta motivação”. Então, contratam palestras motivacionais ou usam discursos repetitivos. São medidas meramente paliativas e o efeito dura pouco, já que não se treinou ninguém para valer. É como enxugar gelo!

Neste cenário, são poucos os que têm a coragem de admitir que muitos funcionários – inclusive alguns chefes – não dominam suficientemente as operações ou não sabem executar tecnicamente as tarefas mais importantes. É mais fácil culpar a falta de motivação. Convenções, discursos e palestras (eu também dou palestras) são práticas louváveis, desde que acompanhadas de treinamentos técnicos intensivos.

E se eu treinar bastante minha equipe, ganho o jogo?

Ainda não. É preciso avaliar a qualidade e os resultados dos treinamentos. Se a empresa quiser bancar um curso sobre liderança para um funcionário, é fundamental mensurar os resultados. Avalie o desempenho prático. Questione o que está sendo usado e se está dando resultados. Analise também os instrutores ou consultores. Compare o que foi prometido com o que está sendo entregue. Invista tempo e dinheiro no que realmente gere resultados mensuráveis.

Quando fizer um curso de vendas para sua equipe comercial, por exemplo, avalie os resultados numéricos antes e depois do treinamento. Funcionou? Então continue investindo. Só assim você saberá se contratou o treinamento certo.

*Eduardo Ferraz em www.revistavocerh.abril.com.br