Você pode proibir o funcionário de ir para o concorrente?


Cinco executivos de recursos humanos opinam sobre as cláusulas de não concorrência e confidencialidade nos contratos de trabalho

No ano passado, um executivo foi proibido por uma juíza de trabalhar em uma organização adversária ao seu ex-empregador. Para a juíza, o acordo de não concorrência e confidencialidade, assinado anteriormente por ele, dava ao ex-empregador o direito de impedi-lo de assumir o novo cargo. Em outro caso recente, no entanto, a Justiça ficou do lado do funcionário. Na visão desse outro juiz, a companhia não tinha o direito de ferir a liberdade de trabalho de ninguém.
Em um mercado cada vez mais competitivo, cláusulas como essas estão se tornando comuns no Brasil e, apesar de não existirem na legislação trabalhista brasileira, elas têm sido aceitas em processos, desde que contenham um período de proibição determinado, uma região geográfica limitada e o pagamento da indenização durante o período de inatividade do profissional. Mesmo assim, explica a advogada trabalhista Maria Lúcia Benhame, não há garantia de que a Justiça ficará do lado da empresa.
Para discutir o assunto, foram convidados Célia Maria Dutra, superintendente de RH da Comgás; Fernando Fontes Garcia, diretor de RH da Pirelli para a América Latina; José Luiz Weiss, diretor de RH da Syngenta para a América Latina; Marcos Cunha, diretor-geral de RH da Siemens; e Vanessa Proença, diretora de RH da Danone Baby Nutrition.

Confira as opiniões:
“Para mim, isso parece uma medida desesperada de quem não confia nas suas práticas de retenção. Quando temos uma guerra por talentos, as empresas assediam os funcionários dos concorrentes não por eles terem segredos, mas por serem pessoas necessárias e em falta no mercado. A Siemens é alvo constante desses assédios, e nós também buscamos gente nos rivais. Tenho 3 000 engenheiros aqui, como vou impedi-los de trabalhar no concorrente? Até porque o mercado é limitado. Quando falamos em competidores mesmo, falamos de meia dúzia de organizações. A guerra de talentos aumentou a saída dos engenheiros, mas mesmo assim nossa rotatividade é baixa. Talvez por isso não apelamos para essa fórmula. Além disso, acho que a informação se torna obsoleta rapidamente, então, mesmo que alguém saiba de tudo da companhia, daqui a seis meses ela não valerá mais. E você não precisa se preocupar com essas coisas quando contrata pessoas corretas e éticas. Se o profissional tem uma atitude ética adequada, ele não irá revelar segredos da antiga empresa no novo emprego, principalmente se for um concorrente.” (Marcos Cunha, diretor-geral de RH da Siemens)

“Internamente, temos o pacto de não concorrência para determinadas áreas e funções — algo restrito a pouquíssimas pessoas, principalmente quando se trata de pesquisa e desenvolvimento e, eventualmente, do comercial. Entendemos que a cláusula tem força legal, pois há jurisprudência sobre isso. Os acordos têm dois objetivos: retenção da pessoa e preservação do conhecimento. Nós pagamos um valor adicional para o empregado e, por causa desse valor, ele não pode trabalhar num concorrente, ou numa atividade concorrente, no prazo de seis meses a um ano após deixar a Pirelli. Mas o pacto só funciona se for coerente nos prazos fixados e no valor pago ao empregado pelo período para o qual se pede exclusividade. Para definir o valor, o RH leva em conta a remuneração da pessoa e o risco para a empresa de perdê-la, cuidando para ser uma quantia atrativa para o funcionário. É uma prática mundial da Pirelli e usada no Brasil há pelo menos seis anos para umas 15 pessoas, de especialistas a diretor. Mas nós estamos diminuindo o uso do pacto e aumentando as políticas de retenção, pois percebemos que precisamos mais reter do que preservar o conhecimento. A política de retenção só traz coisas positivas, porque dá algo diferenciado a alguém importante, que não queremos perder para o mercado.” (Fernando Fontes Garcia, diretor de RH da Pirelli para a América Latina)

“A prática de confidencialidade e não concorrência há muitos anos faz parte do contrato de trabalho da Syngenta de forma muito comum em outros países. E eu tenho visto um aumento de executivos brasileiros pedindo essa cláusula nos contratos locais. Mas no Brasil, juridicamente, essa cláusula é questionada. Eu entendo que o pressuposto da Constituição garante a liberdade e o direito de trabalho. Mas, em minha opinião, eu posso sim limitar o executivo de ir para o concorrente desde que eu o recompense por essa limitação. Afinal, se um funcionário do comercial, que sabe toda a estratégia de preço da minha empresa, vai para um concorrente direto, isso pode afetar minha organização. No fundo, a cláusula ajuda a empresa a se proteger, desde que, claro, defina o prazo, o concorrente e a abrangência da proibição ¬—  vale para concorrentes locais ou globais? Do lado do profissional, eu também acho que ele aprende mais quando muda para outra indústria. Eu já mudei de emprego três ou quatro vezes na minha carreira, e sempre troquei de setor.” (José Luiz Weiss, diretor de RH da Syngenta para a América Latina)

“A empresa não pode proibir a pessoa de trabalhar em um concorrente. Como proibir alguém de ganhar seu próprio dinheiro e viver a sua vida? Com a guerra por talentos, temos perdido mais funcionários do que no passado. Alguns foram para o concorrente, mas muitos têm ido para outros setores. Quando a pessoa sai, você se preocupa tanto por perdê-la quanto com as informações que ela sabe, mas não tem o que fazer. E, mais comum do que perder alguém para o concorrente direto, é quando o empregado sai e leva outra pessoa com ele. Até que ponto isso é legal? Sempre que alguém sai, nós do RH nos perguntamos se ela levará outro funcionário. Cabe a nós reter os profissionais. Mas proibir é algo muito forte, unilateral. Cláusulas de confidencialidade nós temos para todos, daquelas básicas, que orientam os funcionários da importância da informação que eles recebem. Eventualmente, em alguns projetos, a gente reforça isso com um pacto dizendo que o projeto é confidencial. Isso é mais raro e acontece só em momentos específicos, principalmente por termos ações nas bolsas.” (Célia Maria Dutra, superintendente de RH da Comgás)

“Hoje a Danone não proíbe o empregado de ir para a concorrência, até porque a rotatividade na unidade de Baby Nutrition é baixa. Recentemente, no entanto, para uma posição específica estratégica, cheguei a conversar sobre a questão da confidencialidade com meu superior. Nunca havíamos falado sobre isso antes e não chegamos a uma definição oficial sobre o assunto. A minha opinião, porém, é que a organização não deve proibir os funcionários de ir para o concorrente. Ela deve se preocupar com a atratividade da empresa, a retenção das pessoas e seu desenvolvimento. Os indivíduos têm livre-arbítrio e tomam suas decisões baseados em pontos de vista individuais. Quando alguém decide sair da companhia é porque já não está mais feliz naquele desafio. Eu acredito que a empresa deva focar em ter uma liderança bem preparada, em ter pessoas certas nos lugares certos, em investir em um ambiente saudável e em desenvolver bastante a equipe. É aí que o RH deve agir, antes de o empregado sair.” (Vanessa Proença, diretora de RH da Danone Baby Nutrition).

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