Elaborando um plano de ação


Costumo afirmar que “Todo treinamento começa quando termina”! Utilizo o mesmo raciocínio quando posiciono o processo de Avaliação de Desempenho. Ela também começa quando termina, isto é, após o preenchimento do formulário de avaliação é que o resultado começa a acontecer.

E esse processo para o resultado podemos dividir em três partes:

  1. Feedback – passado
  2. Feedthrough – presente
  3. Feedforward – futuro

Estes são os princípios da elaboração do Plano de Ação.

  1. Iniciamos com o FEEDBACK, como um processo de reorientação na devolutiva dos resultados e na identificação de necessidades específicas. Por ser o primeiro passo é fundamental que seja um início seguro e objetivo. Recomendamos que todos os gestores esclareçam ás suas equipes que o feedback é uma reorientação e uma obrigação da gestão.
  2. Complementarmente utilizamos o enfoque do FEEDTHROUGH.

O FEEDTHROUGH (cuja origem é a área eletrônica como: “o condutor de ligação entre os dois lados de uma placa / circuito”), reforça o processo de comunicação contemplando a afirmação do saudoso Peter Drucker: “a coisa mais importante na comunicação é ouvir aquilo que não é dito”. Evidente que não estou defendendo a utilização da telepatia como recurso, mas a troca de percepções e a criação de um acordo cúmplice para os objetivos. Nesta fase devemos responder á pergunta:

a)     Porque devo (quero) desenvolver meu subordinado?

b)    Porque gosto do meu subordinado.

c)     Porque sou uma pessoa boa.

d)    Porque faz parte das minhas atribuições de líder.

e)     Porque gosto de mim e preciso ter a melhor equipe.

f)     Nenhuma das anteriores.

Em suma a resposta determinará a qualidade da ação.

Essa busca de sincronia (Jung desenvolveu o conceito de “sincronicidade” determinando a busca da “coincidência significativa” que, por sua vez, poderia conduzir ao “insight”) tem por objetivo facilitar a relação de parceria e cumplicidade na condução do Plano de Ação. É neste momento que devemos explorar a clareza das mútuas percepções para alicerçar o plano de ação. Fase determinante para solidificar as ações na operacionalização do Plano.

  1. E, finalmente, a Visão de Futuro (FEEDFORWARD) objetivando explorar as potencialidades. Este enfoque do feedforward é a base para definir as ações do plano.

Neste caso utilizo, como reforço, a frase de Abraham Lincoln: A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.

É para isso que se aplica o PLANO DE AÇÃO

Dessa forma e seguindo o diagrama temos:

Identificar necessidades (avaliação / feedback / percepção de outros gestores)

Objetivos que devem ser específicos, atingíveis, mensuráveis e definidos em comum acordo. Neste caso utilizamos a metodologia GUT (gravidade / urgência / impacto) para classificar as prioridades. Não recomendamos escolher mais do que três objetivos.

  • A análise do comportamento e o esforço objetivo de autoconhecimento é fator preponderante para condução do Plano de Ação (por exemplo: em que tenho mais dificuldades e mais facilidades / como explorar cada uma das características identificadas). Lembrem-se: “quando contratamos o profissional a pessoa vem junto”.  Afinal, não se está perfeitamente certo quando se afirma que não se deve levar para o lado pessoal. Como não levar? É fundamental trabalhar com o lado comportamental do desempenho. É isso que faz diferença.
  • Lógico, não estamos nos referindo á preferências ou “diferenças”.
  • Em seguida é crucial determinar os pontos positivos do avaliado e reforçar esse desenvolvimento. São esses pontos que levarão o profissional á excelência (e não os pontos de dificuldades que devem ser minimizados, mas não levarão o profissional ao sucesso). Procure e ache os pontos positivos do subordinado (por incrível que pareça todos nós temos!).
  • Dando sequencia ás determinações dos pontos positivos temos que buscar áreas de oportunidades e alternativas de solução como parte do Plano de Ação. Não é necessário que essas oportunidades estejam incluídas nos objetivos, mas deverão estar elencadas como ações importantes. Coloque seus esforços na busca de resultados (foco no resultado e não no problema).
  • Finalmente e, principalmente, o monitoramento do processo. É aqui que acontece o resultado. Na ação!

Faça uma lista de prioridades (três ao máximo) e mantenha sempre á vista (esta recomendação é para o profissional avaliado e que está em desenvolvimento). Isso funciona como lembrete e fortalecimento de foco. Determinem “indicadores chaves de desempenho” (KPI – Key Performance Indicators – como: prazos; remissão dos sintomas; depoimento de clientes internos; etc. ) para acompanhar sistematicamente o plano. Esteja pronto para reanalisar e modificar os planos estabelecidos. É necessário sempre se ter um plano, não um plano para sempre. Lembre-se de serem flexíveis. O mercado exige!

Em suma, é para isso que se realiza a Avaliação de Desempenho. O foco é no desenvolvimento, tanto dos profissionais da nossa equipe como, principalmente, no desenvolvimento do negócio como consequência.

Esta ação trará resultados para suas equipes, para sua empresa e, porque não reforçar, principalmente para o Gestor (Você)!

Afinal, a Avaliação de Desempenho não é uma ferramenta de RH, mas uma ferramenta de Gestão e do Gestor!

Escrito por Bernardo Leite

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